A versenyképességről szóló beszélgetésben a legtöbb figyelem a piacra, a stratégiára és a számokra irányul. Pedig a vállalatok igazi ereje az emberekben rejlik. A kis- és középvállalkozások világában a HR szerepe sokszor háttérbe szorul, adminisztratív teherként jelenik meg, holott a fenntartható növekedéshez elengedhetetlen lenne a tudatos emberi erőforrás-gazdálkodás.

A KKVHÁZ Knowledge Monday interjúnkban egy tapasztalt HR szakemberrel, Verő Barbarával – a FutureProof Consulting ügyvezető igazgatójával, a Keskeny Nyomda HR vezetőjével, a KKVHÁZ HR Bizottságának társelnökével – beszélgettünk arról, miért küzdenek a HR-esek gyakran láthatatlansággal, milyen hibák gyengítik a vezetői bizalmat, és mit tehetnek a mikrovállalatok, hogy stabil alapokra építsék jövőjüket.

Manapság mindenki a versenyképességről beszél. Ez természetes is, hiszen a piac maga a verseny. A HR vezetőknek hol van a helye egy sikerorientált kisvállalatnál? Meg vannak becsülve kellőképpen?

A probléma ott kezdődik, hogy a legtöbb KKV-nál nincs szakmai HR. Hamarosan megjelenő cikkemben erről a jelenségről írok bővebben: vagy egy ún. válságpont kényszeríti ki a vezetőből, hogy a HR funkció megjelenéséről kezdjen gondolkozni (munkaügyi ellenőrzés, jogi megfelelőség,) vagy a „szükséges rossz” kategóriába sorolja a HR-t és ha már nagyon muszáj, hozza létre a szerepet (adminisztratív terhek megnövekedése). Az is egyértelműen látszik a kutatásomból, hogy azok a KKV vezetők, akik korábban dolgoztak nagyvállalati (multi környezetben) lényegesen pontosabban definiálják a HR szerepét a vállalaton belül. A HR-esek sokszor küzdenek a láthatatlanság jelenségével is: munkájuk sokszor a háttérben történik, kevésbé látványos eredményeket tudnak felmutatni napi szinten. A fenti jelenségek miatt a HR a KKV-k esetében legtöbbször egy adminisztratív szerepkör, nem kap helyet a stratégiai döntéshozatali asztalnál. Azt is tapasztaljuk, hogy a vezetők egy meglévő kollégára „húzzák rá” a HR-es sapkát, akinek egyáltalán nincs szakirányú végzettsége.
Amennyiben a vezetők tudatosabban gondolkoznának a HR stratégiai szerepéről, sokkal hamarabb tudnának fenntartható cégeket építeni és nem utólag kéne sok évnyi elmaradást pótolni a szervezetet illetően.

Ön HR szakértőként természetesen elfogult a kollégáival kapcsolatban. De mindannyian tudjuk, a vásár mindig kettőn áll. Mik a leggyakoribb hibák, amit a HR vezetők elkövetnek, csökkentve ezzel az első vezető bizalmát?
Fontos hangsúlyoznom, hogy nem vagyok elfogult, én vagyok az egyik legnagyobb kritikusa a HR szakmának. Ahogy korábban is említettem, a legtöbb HR szerepkörben dolgozó munkavállaló nem rendelkezik szakirányú HR-es végzettséggel, soha nem dolgozott nagyvállalati környezetben, ahol a magas szintű szakmai HR megoldásokkal találkozhatna: autodidakta módon sajátítanak el – a legtöbbször sajnos nagyon hibás – gyakorlatokat. Mivel nincs más mintázatuk, abba a veszélyes állapotba kerülnek, amikor „nem tudják, hogy mit nem tudnak”. Mivel a vezető sem tudja, hogy mit várhatna el, a paradigma vakságban szenvedő „ál-HR-esek” pedig nagyon meggyőzőek tudnak lenni, hosszú évekig rossz irányba terelhetik a céget. Ez leginkább akkor bukik ki, ha hirtelen növekedésnek indulna a cég, de az alapok nem állnak stabil lábakon, így a cég fejlődése előbb belassul, majd sokszor meg is áll.

Van egy nagy vállalati kör, – ők a mikróvállalatok -, ahol a profitráta egyszerűen nem teszi lehetővé a szakképzett HR szakértő munkába állítását a cégnél. Nekik mit tanácsol, mit tegyenek? Ha bizalmatlanok annak van-e alapja, és hogy válasszanak a sok megváltó ajánlat közül?

A mikró vállalkozások esetében is a vezetőn nagyon sok múlik. Első körben érdemes alaposan tanulmányozni néhány HR-es szakirodalmat – mit is várhatunk a HR-től, mi a HR szerepe. További lépésként pedig javaslom, hogy konzultáljon a vezető szakképzett, tapasztalt HR tanácsadóval, aki segít végiggondolni, hogy milyen lépéseket érdemes megtenni már az első naptól annak érdekében, hogy később stabil alapokra lehessen építkezni (pl. kiválasztásnál mire kell figyelni, hogyan adjunk visszajelzést – megalapozva később a teljesítmény értékelést – mi a vezető szerepe a cég életében, stb… Amennyiben a cég növekedésnek indul, megéri befektetni egy külsős vagy belsős toborzás/kiválasztásért felelős kolléga alkalmazásába, hogy a cég megfelelő munkatársakkal kerüljön feltöltésre.
Ezzel párhuzamosan továbbra is javaslom, hogy havi 1-2 órát a vezető konzultáljon a külsős HR tanácsadóval. Ez egy olyan befektetés, ami mindenképp megtérül – bár rövid távon nehéz kimutatni. A másik oldalon pedig azt tapasztalom, hogy azok a cégvezetők, akik nem foglalkoznak időben HR-es kérdéskörrel, lemaradnak és a legtöbb esetben a terjeszkedés rovására megy.
Az a kérdéskör pedig, hogy hogyan válasszunk tanácsadót, a legkényesebb pont. Ahogy nagyon kritikus vagyok az HR-es munkatársakkal kapcsolatban, ez ezerszeresen igaz a HR tanácsadókra. Ma már mindenki tanácsadónak/coachnak hívja magát, aki elolvasott két könyvet. Emiatt talán az egyetlen biztos pont, hogy referenciát kell kérni azoktól a korábbi cégektől, ahol a tanácsadó dolgozott és konkrét, eredményekkel alátámasztott tényekre alapozni a döntést. Nagyon fontos megjegyeznem: egy jó tanácsadó nem azt szállítja le, amit a vezető kér, hanem segít neki abban, hogy mit kéne kérdeznie.

Köszönjük, hogy megosztotta velünk tapasztalatait és gondolatait.