A napokban volt alkalmam részt venni egy szokatlanul átfogó és a témát nagyon részletesen feldolgozó konferencián a magyar családi vállalkozások generációváltása témában.
A generációváltás tömeges aktualitása és az ebből fakadó feladatok az elmúlt években számtalan konferencia, tanulmány, kormányzat által ösztönzött program és szakcikk tárgyát képezte, azaz elvileg nem sok újat lehet ebből kihozni.
Mégis sikerült. A helyzet ugyanis az elmúlt években gyökeresen megváltozott. Korábban az esetek jelentős részében elméleti fejtegetések képezték a téma feldolgozását és fenyegető jövőképet jelenítettek meg néhány jobban sikerült példával ellensúlyozva ezt. Mára viszont már a gyakorlatban is tömegessé váltak a cégutódlások. Ennek egyik fő oka az idő előrehaladta és így a halaszthatatlanság kényszere. S evvel egyidejűleg a tömeges esetekből nyilvánvalóvá váltak a főbb sikerfaktorok, az elméletet felváltotta a gyakorlat.
Két fő tanulság emelhető ki.
Az egyik, hogy aki ma egy közepes vagy nagy cég utódlását tudatosan kívánja levezényelni, annak időben és tervezetten kell ennek nekilátnia.
Csak mellékszál, de fel kell készülni a nem várt eseményekre is, azaz az alapító váratlan kiesésére, ezt cégöröklésnek hívjuk és nem tévesztendő össze a tervezett cégutódlással/generációváltással.
Nem lehet sem ez sem a generációváltáson alapuló utódlás tabu téma a családban sem. Tiszta fejjel és gátlások nélkül kell erre a pályára állni. Kialakult az a professzionális szolgáltatói háttér, akik nem elméletben, hanem bizonyíthatóan a gyakorlatban is sikeresen képes felkészíteni a vállalkozás alapítóját a cégutódlásra vagy adott esetben a cég értékeit megőrző, az alapító szándékait is figyelembe vevő értékesítésre. Jól felkészült jogi, gazdasági, adó- és pénzügyi, vagyonkezelői, szervezetfejlesztési, coaching, tanácsadói/interim menedzseri, kockázatkezelési és nem utolsósorban konfliktuskezelői háttér áll rendelkezésre kibővítve néhány kormányzati programmal.
Igen, ezek nem ingyenes szolgáltatások, hanem profi és célorientált szolgáltatók, akik költségeit és nem utolsó sorban az együttműködésre fordított időt előre tervezni kell. A jól kiválasztott szolgáltatói mix megtérül és jelentősen csökkenti a kockázatokat. Egy „tiszta”, jól áttekinthető, a vagyonelemeket helyesen értékelt, rejtett aknáktól mentesített vállalkozás átvétele az utód számára lényegesen kevesebb stresszel és kockázattal jár. Szintén nem elhanyagolható az így megnövelt cégérték sem. Nincsenek váratlan sokkot okozó események és leginkább van kihez fordulni igény esetén.
A másik időközben kikristályosodott tanulság a humán oldal kritikus kezelése. A cégutódlás nem kis konfliktusforrás és az üzletben egyébként is meglévő stressz mellett ez meghaladhatja az utód tűréshatárát is és az esetek egy részében el is tántoríthatja.
Ahogy dédanyáink 120 éves receptkönyve szerint elkészített fogásért a hamburgerhez, szusihoz, olaszos ételekhez szokott dédunoka sem fog rajongani, úgy az alapító is szerencsés esetben (be)látja, hogy az utódnak mások lesznek a cégvezetési módszerei és prioritásai. Különösen személyi kérdésekben csúcsosodhatnak ki a konfliktusok, hiszen ezen a területen konkrét arcvesztéssel kell szembenéznie az alapítónak.
Rendkívül örömteli, hogy a generációváltásban részt vevő szolgáltatók az elmúlt években felismerték a tevékenység humán oldalának rendkívül fontos szerepét és szolgáltatásaikban a szakmai kérdések kezelésekor folyamatosan az érzelmi/hangulati állapottal való szinkronra törekednek. Ez döntő lehet.
Csuri Ferenc
A szerző 10 évig vezette a JVSZ KKV Bizottságát és jelenleg interim menedzserként valamint tanácsadóként KKV területen dolgozik.
About Post Author
Tisztelt Vezetőség!
A legnagyobb problémát és a megoldandó feladatokat, az agráriumban látom. Ugyanis, a mikro, – és a kisvállalkozások nagyon kemény gazdasági nehézségekkel küzdenek.
Az agrár-termesztők, termelők kiöregedtek, és az utódlás nincs megoldva.
Erre vonatkozóan az un. “fiatal-gazda” program sem oldja meg ezt a problémát csak max.: 15 – 20 %-ban. Nagyon komoly üzlet-stratégiai igények mellett az EU-s elvárások, valamint a KAP elvárásai meghatározóak, valamint a földhasználati kérdéseket kell nagyon biztos gazdasági alapokra helyezni.
Itt kellene innovatív gazdaságélénkítő megoldást találni. Erre szeretnék komoly, meghatározó és ökonómiailag is megalapozott választ kapni, — amennyiben egyáltalán a szakmai véleményem számíthat.
Maradva tisztelettel:
Takács Dénes
kutató és fejlesztőmérnök
szakmai projekt menedzser
E-mail: allegro@allegroterv.hu
mobil telefon: +36-30-202-5888
Üzletszerű bizalmi vagyonkezelőként az a személyes tapasztalatom, hogy a “tervezett generációváltás és cégutódlás” szükségszerűsége annak ellenére sem ment még át vállalkozói köztudatba, hogy annak jogi és szakmai feltételei és infrastruktúrája legalább 6-7 éve adott. Történelmi távlatban persze ez az idő nem sok, főleg akkor nem, ha azt a nyugat-európai és észak- amerikai összehasonlításban és azok több száz éves gyakorlatával vetjük össze. Az elméleti lehetőség egyre ismertebb, de a tömeges gyakorlati alkalmazás ezt nem követi. Ennek több oka is lehet, amelynek kifejtése meghaladja ennek a kommentnek a kereteit, de egyszer majd talán lesz módom összefoglalni.
Nagyszerű a cikked Feri, csak gratulálni tudok hozzá. Néhány gondolatra szeretnék ráerősíteni.
A cégutódlás sikerének egyik titka abban van, hogy addig nem szabad erőltetni, ameddig nem tudunk az alapító tulajdonosnak egy olyan feladatot találni, amelyben megbecsültnek, hasznosnak nem érzi magát.
Magában persze minden alapító megérzi, hogy át kellene adnia, de félti a cégét, hiszen az a saját „teremtménye”.
A gyakorlott szolgáltató nagyon jól teszi, ha az átadás-átvétel folyamán az ifjabb generációval foglalkozik, de legalább ennyit kell foglalkoznunk az idősebbel is. Ha erre nem fordítunk kellő figyelmet, máris egy konfliktus valószínűségét építettük be a rendszerbe.
Nagyon fontos tapasztalat az, hogy a családon belüli konfliktus forrásává válhat a folyamat, ha nincs kellően kezelve. Olyan példákat látunk, hogy megmérgezi a családi kapcsolatokat a szabályozatlanság. Az alapító személyesen vezette a céget, mindent maga döntött el, nem volt különösebben szüksége szabályokra. Szabályozatlan cég azonban a káoszba fullad, tehát a szolgáltató még az alapítóval készítse el azt, azért, hogy az nyugodt legyen, mindent megtett annak érdekében, hogy „távollétében is majd jól menjenek a dolgok”.
Meg kell írni a családi cég alkotmányát, amely – többek között – a szabályozott céges működést teszi majd lehetővé. Ez megalapozza a családi békét: a vasárnapi családi ebéd szentségét nem fogja megtörni a céges ügyek felhánytorgatása.
Fekete István
Igen István, nekem is az a tapasztalatom, hogy az alapítónak olyan tevékenységet kell biztosítani, ami egyrészt hasznos, másrészt pedig jól tudja hasznosítani a teljes élettapasztalatát. Van biztosan olyan eset is, ahol ezt az alapító tudatosan alakítja ki. Nagy vagyonoknál sok esetben a “charity” tevékenység az (nem tudok rá illő valódi magyar kifejezést, mert a jótékonykodás valahogy nem fedi le és mellékíze van).
Hallottam már olyanról, hogy az alapító visszavonulása után borászatot vett és azt menedzseli vagy éppen egy lovászat került a fókuszba.