Antal Norbert, Bakos András, Bóna Krisztián, Takács András Tamás, Sztrapkovics Balázs

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem
1111 Budapest Műegyetem rkp. 1-3.
 

Dr. Bóna Krisztián
Egyetemi docens, tanszékvezető helyettes a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Karán, az Anyagmozgatási és Logisztikai Rendszerek Tanszéken. Emellett logisztikai rendszertervezőként az Adversum Kft. munkatársa, az MTA Logisztikai Osztályközi Bizottságának, valamint az MLBKT elnökségének állandó meghívottja. Fő kutatási területei a logisztikai rendszerek matematikai modellezése, a mesterséges intelligencia megoldások alkalmazása a logisztikában, valamint a városellátási (city) logisztika, amely területek a cikkben említett kutatási projekt kapcsán is érintettek. Email: krisztian.bona@logisztika.bme.hu

Antal Norbert
Jelenleg tanszéki mérnök a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Karán, az Anyagmozgatási és Logisztikai Rendszerek Tanszéken és a BME Lean LOGISZTIKA rendszertervező és folyamatfejlesztő csoport vezetője. Főbb szakterületei: logisztikai kontrolling, intralogisztikai folyamatok fejlesztése. Email: norbert.antal@logsiztika.bme.hu
 

Bakos András
Jelenleg tanársegéd a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Karán, az Anyagmozgatási és Logisztikai Rendszerek Tanszéken és a BME Lean LOGISZTIKA rendszertervező és folyamatfejlesztő csoport logisztikai szakértője. Főbb szakterületei: járatszerkesztési modellek személyszállításban történő alkalmazása, elosztási hálózatok optimalizálása, városi áru elosztási megoldások kutatása. E-mail: andras.bakos@logisztika.bme.hu
 

Sztrapkovics Balázs
Jelenleg tanszéki mérnök a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Karán, az Anyagmozgatási és Logisztikai Rendszerek Tanszéken és a BME Lean LOGISZTIKA rendszertervező és folyamatfejlesztő csoport szakmai vezetője. Főbb szakterületei: készletgazdálkodás, értékesítési hálózatok modellezése, gyártási folyamatok fejlesztése lean eszközök segítségével, logisztikai rendszerek tervezése. E-mail: balazs.sztrapkovics@logisztika.bme.hu
 

Takács András Tamás
Jelenleg tanszéki mérnök a BME Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Karán, az Anyagmozgatási és Logisztikai Rendszerek Tanszéken és a BME Lean LOGISZTIKA rendszertervező és folyamatfejlesztő csoport lean szakértője. Főbb szakterületei: a lean eszközök és módszerek implementálása az intralogisztikai folyamatokba, a rendszerterv bevezetéssel kapcsolatos változásmenedzsment feladatok kutatása. E-mail: andras.takacs@leanlogisztika.hu
 

Absztrakt:
Cikkünkben egy kiemelt nemzetgazdasági ág, az építőipar, ezen belül pedig az építőipari logisztikai folyamatok hatékonyságának fejlesztési lehetőségeit kutatjuk. Vizsgáljuk, hogy a termelés kiszolgálásban már sikerrel alkalmazott lean eszközök és módszerek, az építőipari logisztikai folyamatok hatékonyságának fokozására is keretrendszerként szolgálhatnak-e. Mivel a két iparág között több folyamatszintű különbség is azonosítható, az alkalmazhatóság kérdése nem trivialitás, így vizsgálandók a különbözőségek a lean elvek mentén.

Kulcsszavak: termelés kiszolgálás, építőipari logisztika, lean 

1. Az építőipar jelenlegi helyzete, hatékonysága

Cikkünkben egy kiemelt nemzetgazdasági ág, az építőipar, ezen belül pedig az építőipari logisztikai folyamatok hatékonyságának fejlesztési lehetőségeit kutatjuk. Vizsgálódásunk fókuszába azért került az építőipar, mivel Magyarország számára a gazdaság dinamikus fejlődéséhez kiemelt jelentőséggel bír. A jól működő építőipar mind az új beruházások létrejöttét, mind az infrastrukturális háttér fejlődését is segíti. Cikkünkben a hatékonyságot nemzetgazdasági szinten értelmezzük, mértékegysége az egy fő által elérhető kibocsátás éves szinten, melyet a feldolgozóipar (gyártás) azonos adataival hasonlítunk össze. Azért a feldolgozóiparral vetjük össze a mutatószámokat, mivel ezen iparág termelékenységének fokozása folyamatosan a mérnökök fókuszában van. Az 1. táblázat adatai alapján látható is, hogy jelentős különbség mutatkozik a két iparág között e tekintetben.
 

1. táblázat: Az építőipar és a feldolgozóipar hatékonyságának összehasonlítása (forrás: saját szerkesztés, KSH adatok alapján)

A táblázatból látható továbbá, hogy az építőipart 2006 óta csökkenés jellemzi. Az építőipar egésze 1616,6 milliárd HUF összegű építési–szerelési munkát valósított meg, közel 5,9 %-kal kevesebbet az előző év azonos időszakának teljesítményéhez viszonyítva. Érdemes kiemelni, hogy az építőipari árak emelkedése az előző hat évben egyszer sem érték el az infláció mértékét! A számok alapján a feldolgozóipar helyzete sem volt sokkal könnyebb a világgazdasági válság kirobbanása óta, a foglalkoztatottak száma 6,9%-kal csökkent 2008-ról 2009-re, 2009-től pedig stagnálás tapasztalható. Viszont érdemes összevetnünk a produktivitási mutatószámokat. A foglalkoztatottak számának stagnálásával párhuzamosan mintegy 17%-os termelékenység javulás tapasztalható (fontos, hogy jóval magasabb szintről, mint az építőiparban!), míg az építőiparban ugyanezen időszak alatt a javulás mértéke alig haladta meg a 3%-ot! Ezen historikus elemzésünk alapján azt mondhatjuk, hogy a feldolgozóiparban elért hatékonysági szint irányába történő konvergálás, egy előremutató cél lehet az építőipar számára.
 

2. Hipotézisünk, iparágak közötti különbségek

Az építőipari termelékenységet jelentős mértékben befolyásolja a kiszolgáló logisztikai folyamatok hatékonysága. Hasonlóan a termelés kiszolgálási folyamatokhoz, az építőipari logisztikai folyamatok produktivitásának fokozása érdekében is rendszerszintű áttekintésre és összefüggés vizsgálatra van szükség, amelyre hipotézisünk szerint a lean elvek keretrendszerként szolgálhatnak.

Vizsgálatainkhoz első lépésként meg kell ismernünk az építőipari folyamatok és a gyártási folyamatok közötti néhány alapvető különbséget:

• az építőipari folyamatokra projekt jellegű munkavégzés a jellemző,
• nem jellemző a sorozatgyártás, sokkal inkább az egyediség, bár bizonyos esetekben, nyomokban a kissorozat gyártás jellegzetességei is fellelhetők,
• az építési helyszínek kiválasztásánál nem elsősorban a logisztikai szempontok dominálnak (pl.: belvárosi építkezés),
• a hosszú távú motivációs eszközök tárháza sokkal szerényebb,
• ugyan vannak standardizálható folyamatelemek, de nem ez a jellemző,
• a beszállítók száma, személye is gyakrabban változhat,
• csapatszellem kialakítására a gyakran változó munkakörnyezet miatt kisebb az esély.
   

A különbségekből látható, hogy a módszertan átemelhetősége nem triviális, a lehetőségek feltárásához az építőipari folyamatok alaposabb vizsgálatára, áttekintésére van szükség.
 

3. A lean, mint filozófiai híd a különbségek feloldására

A fejezet célja, hogy egy rövid, áttekintő képet adjon a lean elvekről azoknak is, akik még nem találkoztak a módszertannal, de itt átfogó bemutatásra nincsen lehetőség, illetve a cikknek sem ez a célja, az olvasó mélyebb ismeretekre tehet szert az irodalomjegyzékben feltüntetett szakirodalmakból.
A lean gondolkodásmód egy általános menedzsment filozófia, ami a Toyota Termelési Rendszeréből eredeztethető. A lean menedzsmentre általánosan elfogadott egzakt definíciószerű meghatározás nem található a szakirodalomban, viszont a legjobb hazai megközelítést az alábbi meghatározás adja (Tóth, 2007):
A lean megközelítés minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban lévő, a vevő szempontjából nem értéknövelő műveleteket, és csak a legszükségesebb erőforrásokat használja fel úgy, hogy az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevő által megkívánt minőségben, árban és határidőre adja át, a lehető legkisebb átfutási idő mellett.
Womack (1996) fogalmazta meg a lean 5 alapelvét, melyet a következőekben ismertetünk:

Az érték meghatározása
A lean gondolkozás első alapelve, hogy azonosítsuk az értéket a folyamatban. Értéknek tekintjük azon tevékenységeket, amelyek a vevő számára értéket teremtenek. Ezen kívül minden tevékenység, folyamat veszteséget jelent, és rontja a vállalat hatékonyságát.

Értékáram azonosítása
Az értékáram magában foglalja azokat a lépéseket és folyamatokat, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az alapanyagból az adott terméket előállítsuk, majd azt a vevőhöz eljuttassuk. A tevékenységeket a következő csoportokba sorolhatjuk, az értékáram szempontjából:

• értékteremtő műveletek (zöld),
• szükséges, de értéket nem teremtő műveletek (narancssárga),
• értéket nem adó műveletek (piros).

1. ábra: Értékáram a feldolgozóiparban (forrás: saját szerkesztés)

Amint azt az 1. ábra szemlélteti, a logisztikához sorolt tevékenységek nagy része közvetlenül nem teremt értéket a vevő számára, viszont elengedhetetlen a vevői igény kielégítéséhez. Ugyanez az értékáram felrajzolható (2. ábra) az építési illetve azt kiszolgáló logisztikai folyamatokra:

2. ábra: Értékáram az építőiparban (forrás: saját szerkesztés)
 

Áramlás
Biztosítanunk kell az érték megszakítás nélküli áramlását a rendszerben. Minél több helyen kell várakoznia az adott terméknek, annál jobban csökken a rendszer hatékonysága.

Húzóelv
Fontos, hogy a vevő igénye gerjessze a folyamatot, és mindig csak a megfelelő mennyiséget állítsuk elő. Az egész áramlást a beszállítástól a gyártáson keresztül a vevőnek történő kiszállításig –minden folyamatot beleértve – a húzó elvnek kell jellemeznie.

Tökéletesítés
A tökéletesítés értelmében sosem szabad az első négy lépés eredményeit végső sikerként kezelni, hanem a megfelelő értékelés után további fejlesztési lehetőségeket kell keresni, tehát figyelnünk kell a folyamatos visszacsatolásra.

4. Építőipari logisztika definiálása, sajátosságai

A logisztika egyfajta értelmezés szerint: anyagok és termékek, valamint a hozzájuk kapcsolódó információk rendszeren belüli és rendszerek közötti tervezése, szervezése, irányítása, ellenőrzése (Prezenszki, 2009). Rendszerelemek, folyamatok, valamint az ezek közötti kapcsolatok alkotják magát a logisztikai rendszert, amely az építőipari logisztikára is értelmezhető. Az építési vállalat a szállítók és a vásárlók alkotta ellátása lánc egyik eleme, amely saját logisztikai rendszerrel rendelkezik. Ezt az ellátási lánc modellt szemléltetjük a 3. ábrán.

3. ábra: Egy építőipari ellátási lánc (forrás: saját szerkesztés, Anna Sobotka (2005) felhasználásával)

Az építési folyamatok, így az ezt kiszolgáló logisztikai tevékenységek halmaza, nagyban függhetnek attól, hogy milyen jellegű építési tevékenységről van szó, illetve helyileg hol kell a feladatot lebonyolítani. Ezért mindenképpen szükséges, hogy csoportokba foglaljuk az egyes megjelenési formákat:

Az építés helyszínével kapcsolatos tipikus megjelenési formák:

• településeken belüli, pl. (bel) városi építkezés,
• településhatáron, peremterületeken megvalósuló építési feladat,
• települések között megvalósítandó építési feladatok.
   

Az építési tevékenységek tipikus megjelenési formái:

• vonalas építési munkákkal járó építési feladat,
• egy családi ház építése,
• egy ipari ingatlan építése (pl. raktár, vagy termelőüzem),
• egy kereskedelmi ingatlan építése (pl. irodaház, vagy egy áruház).
   

Az építőipari vállalatoknál megfigyelt irányítási rendszerek tipikus megjelenési formái:

• informális rendszer: ahol a különböző osztályok és vállalati területek logisztikai feladatainak koordinációja valamelyik már létező vállalati részleg kezébe kerül, például a műszaki osztályhoz;
• fél informális rendszer: ahol a logisztikai operációs vezető felelős a vállalat logisztikai feladatainak koordinációjáért, de nincs logisztikai osztály,
• formális rendszer: ahol létezik külön logisztikai osztály, amely elvégzi a vállalat összes logisztikai feladatának szervezését, tervezését, ellenőrzését.

A magyar építőipari vállalakozások többségére fél informális logisztikai rendszer jellemző, amely abból is ered, hogy Magyarországon többségében mikro és kisvállalkozások alkotják ezt a szegmenst (eltekintve néhány nagyobb vállalattól).

Annak érdekében, hogy jobban megértsük az iparág logisztikai sajátosságait, érdemes megvizsgálnunk, hogy milyen feltételek között kell működnie egy építkezést támogató logisztikai rendszernek:

• a projektek szinte minden esetben különbözőek (különböző anyagokat kell beépíteni, különböző építési helyszíneken, esetleg külön alvállalkozó gárdával, stb.),
• a projektek technológiai szempontból rendkívül összetettek lehetnek,
• viszonylag ritkán jelentkeznek rutinszerűen és sűrűn ismétlődő tevékenységek,
• az egyes projektek résztvevőinek száma (akikkel a megvalósítás során együtt kell működni), jóval magasabb,
• elenyésző számú a hosszú távú partneri együttműködés az iparágon belül,
• nehézséget okoz az egyes szereplők logisztikai gyakorlatának szinkronizálása.

Kutatásunk során megismert esettanulmányok alapján látható volt, hogy mindegyik szegmens tipizálható logisztikai problémákkal és feladatokkal kell, hogy megbirkózzon, ennek megfelelően különböző módon használhatók a lean technikák is.

A fentiek alapján az építőipari logisztika definícióját az alábbiak szerint fogalmaztuk meg: építési területen belüli anyagáramok valamint az ezt kiszolgáló ellátási logisztikai folyamatok irányítása, szervezése, tervezése, ellenőrzése meghatározott időn, helyen, pénzügyi kereteken belül.
 

5. Építőipari folyamatok elemzése lean elvek mentén

Az 2. fejezetben áttekintettük a lean ideológia, gyártásban már széles körben alkalmazott alapelveit. Fujimoto (1999) deklarálta a gyártási folyamatokra vonatkozó elveket viszont lényeges megemlíteni, hogy a gyökerek egészen a Toyota-ig nyúlnak vissza, ahol először a TPS-t kialakították, és amelyből később a lean kifejlődött. 2002-ben Tapping és Luyster alkotta meg a „lean kerek”-et mely a gyártásban, napjainkra elfogadott lean alapelvek vizuális megjelenítő eszköze. A „lean kerék” építőipari transzformációját az 4. ábra mutatja be. További vizsgálatainkat ezen alapelv struktúra szerint végezzük.

4. ábra: Építőipari „lean kerék” (forrás: saját szerkesztés, Tapping, Luyster 2002 felhasználásával)

Crowley (1998) és Winch (2003) műveinek felhasználásával összehasonlítjuk, hogy a lean elvek mentén milyen lényeges egyedi jellemzőket azonosíthatunk az építőipari folyamatok esetében:

Vevő központúság:
– a kivitelezők nem ellenőrzik a teljes beszerzési folyamatot;
– a legnagyobb konstruktőr is csak a piac 1%-át ellenőrzi, míg a gyártásban a legnagyobbak 20%-ot vagy többet ellenőriznek;
– a vásárlókat kevésbé vonják be a termék jellemzőinek, költségeinek kialakításába;
– az építőiparban a projekt sikeressége miatt a felelősség megoszlik az anyag előállító és az építési kivitelező között.

Kultúra/Emberek:
– az építőipari dolgozók egyes szakterületek szerint, míg a gyártásban dolgozók folyamat szerint specializálódnak;
– hosszú távon együtt dolgozó munkacsoportok kialakítására kevés esetben van lehetőség.

Standardizáció:
– az építési környezet folyamatosan változik, ezért nehéz vizuális menedzsment eszközökkel irányítani;
– inkább a munkások mozognak az anyagok között és nem az anyagok mozognak a munkások között;
– az építési folyamatok kiszolgálása sokkal komplexebb kapcsolatot igényel, mivel különböző földrajzi régiókban, különböző alvállalkozók dolgozhatnak együtt;
– az egyes feladatok elvégzésének menete különbözhet;
– általában egyedi termék készül.

Veszteség elimináció:
– az anyagáram nem folyamatos;
– a beépítendő anyagok tárolásának helye és mennyisége különbözhet a projekt különböző szakaszaiban;
– a kivitelezési idő változhat, erőforrások hiánya esetén (gyakoriság nagyobb);
– az építési folyamatok alapanyag vezéreltek, míg a gyártás gép vezérelt;
– az időjárás nagyban befolyásolhatja a folyamatot.
• Folyamatos fejlesztés:
– minőség felügyelő eszköz fejlesztésének lehetősége limitált;
– az építési folyamatok esetén hosszabb átfutási és ciklusidőkkel kell számolnunk;
– jelentős a bizonytalansági tényező az operáció során.
 

6. Konklúzió

Általánosságban elmondható, hogy az építőiparban a logisztikai rendszerek sokkal rövidebb életűek, mindemellett permanensen változnak is. Az építési projektek esetén a szereplők egymással versenyeznek, annak érdekében, hogy minél több projektben vehessenek részt, éppen ezért folyamatosan megszűnik és felépül egy „kisebb logisztikai rendszer” az újonnan kapcsolatba kerülő szereplők között. Ennek eredményeképpen az építőipari ellátási lánc szereplőinek rendkívül gyorsan kell alkalmazkodniuk az új körülményekhez.
A 4. fejezetben vizsgált szempontok esetében közös volt, hogy a folyamatok természete sokkal inkább az emberi döntéseken alapult, illetve az építőipari folyamatok esetében jóval magasabb az események kiszámíthatatlansága, mely által a tervezhetőség mértéke jelentősen csökken. A feldolgozóiparban, a gyártási rendszerek előre programozott tevékenység sorozatokat végeznek (fejlett MRP szoftverek segítségével) melyhez nagyobb biztonsággal tervezhető a kiszolgáló logisztikai feladatok ütemezése, valamint kialakítható egy adekvát készletezési stratégia. Ezzel ellentétben az építési folyamatok alapvetően az építési projekt menedzser által vezéreltek, mivel a projekt döntések nagy része esetében emberi döntésekre van szükség, annak időben folyamatosan változó tulajdonsága miatt. Mivel az építési munkálatok tervezett és megvalósult ütemezése, jelentős eltérést mutat, így az ezt kiszolgáló logisztikai folyamatok tervezése is összetettebb.
Kutatásunk alapján az építőipari logisztikai folyamatokat is igénynek kell működésbe hozni a leanben is megjelenő húzó elvnek megfelelően (minden folyamatelem esetében) és szükséges a standardok deklarálásra is annak érdekében, hogy folyamatos fejlesztéssel megfelelő hatékonyságjavulást érhessünk el. Ennek tudatában kijelenthetjük, hogy a lean elvek minden bizonnyal egy megfelelő keretrendszert adhatnak az építőipari folyamatok hatékonyságának fejlesztésére, annak egyedi jellemzői figyelembevétele mellett.
Jelen publikáció a KTIA AIK-12-1-2013-0009 azonosító számmal ellátott kutatási projekt feltáró, áttekintő elemzés fázisához tartozik, melynek folytatása a 2013/2014-es időszakban várható. Köszönetünket szeretnénk kifejezni a Nemzeti Fejlesztési Ügynökségnek a kutatás finanszírozásáért. A projekt teljes időszakra (2013-2015) vonatkozó támogatási összege 419 904 851 HUF.

Irodalomjegyzék

• Anna Sobotka, Agata Czarnigowska, Krzysztof Stefaniak (2005): Logistics of construction project, Lublin University of Technology Institute of Construction and Architecture, No. 6.
• Don Tapping, Tom Luyster, Tom Shuker (2002): Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements, Productivity Press, New York, NY., ISBN-10: 1563272458
• Crowley,A.(1998): Construction as a Manufacturing Process: Lessons from the Automotive Industry, Computers & Structures,67, 389-400.
• James E. Diekmann, Mark Rewedl, Joshua Balonick, Lou Troendle (2004): Measuring lean conformance
• Jeffrey K. Liker (2008): A Toyota-módszer 14 vállalatirányítási alapelv, HVG Kiadói Rt., ISBN: 9789639686434
• dr. Péczely György, Péczely Csaba, Péczely György: Lean3 – Termelékenység-fejlesztés egységes rendszerben, A.A. Stádium Kft.
• Prezenszki József (szerk.) (2003).: Logisztika I.
• Prezenszki József (szerk.) (2003).: Logisztika II.
• Takahiro Fujimoto (1999): The Evolution of a Manufacturing System at Toyota by Takahiro Fujimoto, ISBN-10: 0195123204
• Tóth Csaba László (2007): Magyar Minőség, XVI. évfolyam 8-9. szám, 2007. augusztus-szeptemberi szám: A Karcsúsított Gyártás – a Lean Production
• Winch, G. (2003): “Models of Manufacturing and the Construction Process: The Genesis of Re-Engineering Construction,” Building Research &Information,31 (2), 107-118.
• Womack, J.P. and Jones, D.T. (1996): Lean Thinking. Simon and Schuster, New York, NY.