Megtapasztaltuk mindnyájan, ha részesei vagyunk egy-egy problémának, sokkal érzékenyebbé válunk a vele kapcsolatos információáradatra – viszont közel sem biztos, hogy megkérdőjelezzük a különféle álláspontok létjogosultságát, igazságtartalmát, vagy tényszerűségét. Aztán történik valami – lehet, egészen apró dolog – ami elgondolkodásra késztet…
Jelen esetben a történések látszólagos összefonódása… Hogy például kiderült, ez az alapvetően higgadt, megfontolt cégvezető, szokásos hétfő reggeli meeting-jén mélységes felháborodásának hangot adva, magából kikelve fenyegetődzött, mondván, „ha nem találtok ki valami használható megoldást, az egész HR-es bandát kirúgom! Elegem van abból, hogy hajnali 6-kor már az ébresztő órám is azt berregi, munkaerőhiány, munkaerőhiány, munkaerőhiány! Oldjátok meg, ha kell a Föld alól is, de kerítsetek ide embert!”
Aztán alig pár nappal később, az egyik multinacionális vállalat HR igazgatója panaszkodott, legfőbb gondjuk szintén a munkaerőhiány, aminek súlyos mértéke mára komoly veszélybe sodorta szerződéseik határidőre történő teljesítését. Igaz, őt egyelőre még nem akarják kirúgni – menne szívesen magától is – mert bár látja, milyen okok vezettek az elképesztően megnövekedett szervezeti fluktuációhoz, milyen programokkal lehetne eredményeket elérni – míg a külföldi anyavállalat egyetlen eurócentnyi forrást sem hajlandó a probléma megoldására biztosítani, esélyük sincs a változásra.
Nem, nem a munkaerőhiány jelenti a két történet közös nevezőjét – az ugyanis következmény – sokkal inkább a felelősség kérdését lenne célszerű megvizsgálnunk. Más szóval: meddig terjed a HR felelőssége, egyáltalán felelősségre vonható-e amiatt, hogy a cégnél jönnek-mennek (pontosabban inkább mennek) a dolgozók, a humán erőforrások számottevő hiányállapotát előidézve. Ha a HR sokoldalú, szerteágazó tevékenysége közül prioritásként tekintünk a „munkaerő megfelelő létszámban és minőségben történő biztosításának feladatára”, akkor a felelősség kérdése megkerülhetetlen, hiszen könnyen tűnhet úgy, épp e fontos célnak képtelen megfelelni.
Mielőtt alaposabban is körbejárnánk állításunk valóságtartamát, megnéznénk mennyiben igazolható a HR-felelősség kérdése, a teljesség kedvéért tegyünk egy kis kitérőt:
1. Tényleg a kevés fizetés miatt mennek el dolgozóink?
Fentebb azt írtuk, a szervezeti szintű munkaerőhiány nem ok, hanem következmény, és többnyire abból adódik, hogy az optimálisnál sokkal többen lépnek ki a cégtől – pontosabban jóval többen annál, mint amennyi a felvételre jelentkezők kívánatos száma lenne. Könyvtárnyi exit interjú, reprezentatív kutatási eredmény definiálja a dolgozók elsődleges távozási okaként a gazdasági tényezőket, vagyis a „kevés volt fizetés” problémáját. Úgy húszezer (de lehet, sokkal több) fizikai dolgozónak tettük fel a kérdést: „ha másfélszeresére emelnék holnaptól a bérét maradna?” Elenyésző volt az „igenek” száma! A távozás (néhány kényszerítő körülménytől eltekintve) jellemzően érzelmi kérdés, melynek hátterében a szervezettel szembeni elégedetlenség húzódik. Nem azt kaptam, amit ígértek, nem úgy bántak velem, ahogy a tisztességgel végzett munkám után elvárható lett volna, az emberi méltóságomban megaláztak – és még folytathatnánk a sort. Összességében egyik legfőbb probléma még ma is, hogy a szervezet munkaerő-megtartó képessége nagyon gyenge, a szociális légkör (megbecsülés) nívója mélyen elvártak alatti. Ha a dolgozó folyamatos megaláztatásban részesül, és nem kellően mazochista, egyértelmű, hogy motívumai a távozás, a helyzetből való kilépés irányába fognak mutatni. Tehet ez ellen a HR? Közvetlenül természetesen nem, hiszen a szervezeti légkör mindig az adott kisközösség jellemzője, alakítója pedig nem más, mint a „főnök”, vagyis a munkahelyi felettes. Amilyen szociális normákat, kulturális nívót, értékrendet közvetít beosztottai felé, olyan lesz csoportjának követendő viselkedési mintája. Az emberi méltóság sárba tiprásán alapuló agresszív vezetői stílus elfogadott gyakorlatán vajmi keveset segít a HR-es törekvése, miszerint „törődjünk, beszélgessünk többet dolgozóinkkal, figyeljünk jobban rájuk!” Bármennyire is dicséretes a szándék, megvalósítani egy kétszáz fős vállalkozásnál sem lehetséges, kétezernél pedig egyenesen lehetetlenség.
A kérdést egyébként is helyesebb lenne úgy feltenni, hogy a munkavállaló szakmai felettessé történő kinevezésében mekkora szerepe volt a HR-nek? Mennyiben sikerült a munkaköri követelmények, és a mindazokhoz való egyéni megfelelés szintjét azonosítani, a fejlesztendő kompetenciák körét behatárolni, de legfőképp, kinevezése után megtanítottuk-e vezetőnket azokra az ismeretekre, melyek a hatékony irányítás kellékeit foglalják össze.
2. Valóban jó ötlet mindenkit marasztalni?
A kiválasztás kapcsán szinte már szállóigévé vált Nemeskéri Gyula igen találó megállapítása, nevezetesen „az új munkaerő mindig fokozott kockázatot jelent egy szervezet számára, vagy azért, mert olyat tesz, amit nem kéne, vagy azért, mert nem tesz meg olyat, amit pedig megkéne.” Nincs más feladata a HR-nek, mint kiválasztás útján ezen kockázatokat csökkenteni, vagyis a dolgozó beválásának, megfelelőségének biztonságát növelni. Csak látszólag roppant egyszerű e feladat, hiszen előzetesen kell döntést hozni egy olyan kérdésről, melynek következményei többnyire utólag igazolódnak. A kockázat nem csekély mértékét az információhiány jelenti, ami abból adódik, hogy kb. félórányi interjú tapasztalatából kell következtetéseket levonni az alkalmasság, a beválás valószínűségére vonatkozóan. Tovább fokozza a problémát egy nem túl szimpatikus adat: a strukturált interjúk beválással való korrelációja maximum 0,35 – ami kifejezetten alacsony értéknek tűnik – ráadásul a makacs mutató akkor sem fog változni, ha két-három-négykörös interjú során próbálunk választ kapni jelöltünk alkalmasságának kérdésére! Összefoglalva: ha csupán különböző interjútechnikai trükkök bevetésével próbáljuk a kiválasztás folyamatát eredményessé tenni, vagy ami még rosszabb, a „nem válogatunk, most mindenki kell” elvét követve bárkit felveszünk, ne lepődjünk meg azon, ha ténykedésünk következményeit nap, mint nap elszenvedő végfelhasználók nem kifejezetten pozitív kritikával illetik a HR munkáját! Azokról a szakmai vezetőkről, termelésirányítókról van szó, akik szűk jogkörük mellett kénytelenek a szervezeti célokat, minőségi és mennyiségi elvárásokat kisajtolni olyan emberekből, akik képtelenek a vállalati értékrendhez, a mennyiségi/minőségi elvárásokhoz való alkalmazkodásra, új közösségekbe történő beilleszkedésre. Nyilvánvaló, ha gyenge az utánpótlás, akkor a régi, jól bevált, megbízható munkavállalóknak kell a többletterheléssel megküzdeniük, ami – különösen, ha többlettudásuk nincs megfelelően kompenzálva – a szervezet számára értékes munkavállalók sürgős távozását fogja eredményezni.
HR-esként (tegyük hozzá, joggal!) azt várnánk el a termelést közvetlenül irányító vezetőtől, hogy támogató, együttműködő szerepének megfelelően, differenciált vezetői stílusával motiválja munkatársait, segítse elérni, megvalósítani a csoportcélokat. Illuzórikus elvárás? Nem feltétlenül, de nagyon lényeges kritériuma a csapat minősége… Ha többé-kevésbé azonos kompetenciákkal rendelkező, megbízható, lelkiismeretesen dolgozó team-et kell irányítani, akkor kivitelezhető a támogató vezetői attitűd, ellenben, ha összeférhetetlen, igénytelen, alkalmazkodásra képtelen munkavállalókkal kéne eredményeket elérni… nos, senki ne csodálkozzon azon, ha a termelésirányítónál „elszakad a cérna”, és szándékait kevésbé visszafogott stílusával adja környezete tudtára!
A jól szocializált, alkalmazkodó, a szervezeti elvárásokkal kongruens viselkedésjellemzőkkel leírható munkatársak kiválasztása nem lehetséges pusztán interjútechnikai eszközökkel, esetleg komplikált munkapróbákkal és ilyen-olyan intelligenciatesztekkel – azok ugyanis kizárólag adottságokat, képességeket mérnek – míg a beválás legfőbb indikátora maga a személyiség, és az ő motivációs bázisa. Módszertanilag az úgynevezett személyiségvizsgálati eljárások, munkapszichológiai (figyelem: munkapszichológiai, nem pedig klinikai!!) mérőeszközök adnak objektív választ az alkalmasság kérdésére – igaz, kizárólag pszichológus szakember értelmezheti a tesztek eredményét, viszont az ő szakértői véleménye biztosítja azt a többletinformációt, ami a felvétel tekintetében adekvát döntést eredményezhet.
A HR felelősségének kérdése
Természetesen nem volt véletlen, hogy egy termelőtevékenységet folytató (nagy)vállalat rendkívülien komplex és szerteágazó tevékenységéből épp e két részterületet (kiválasztás, közvetlen termelésirányítók szerepe) emeltük ki. A munkaerő megtartásának tekintetében e két feladatkör meghatározó jelentőséggel bír, hiszen a kiválasztás során dönthetjük el, kit vegyünk fel, míg a rendszerbe juttatott munkavállalók beillesztése, megtartása lényegében a munkahelyi felettesek hozzáállásának, vezetői stílusának függvényében változhat.
Tapasztalataink szerint a munkaerőhiány kialakulása igen ritkán vezethető vissza egyetlen okra, sokkal inkább definiálható olyan szervezeti hibák láncolataként, melyekben felsőszintű döntési, stratégiai problémák sokasága tükröződik. Ezekre a HR-nek csekély ráhatása van, hiszen amikor „beüt a mennykő” már senki nem emlékszik arra, hogy „gyerekek, én időben szóltam. Sokszor.”
Hiába a meetingek sokaságán megfogalmazott figyelmeztetés, a századszorra is leadott „vészjelzés”, addig, míg a menedzsment nem biztosít kellő erőforrásokat a kiválasztás hatékonyságának növelésére, addig, míg személyes kapcsolatok, ad hoc döntések alapján történik egy-egy középvezető kinevezése – akinek képzése legfeljebb elvi kategória – addig nem igazán van joga bárkinek is számonkérni a HR munkaerőhiány miatti felelősségét. Persze ha a lehetőségek, eszközrendszerek adottak, akkor gyökeresen más a helyzet… De erről majd legközelebb…
Adorjáni Mária
